У нас довольно драматическая история была с инвесторами. Когда мы начинали бизнес, у нас не было вообще ничего и мы пришли к инвестору попросить денег. Это был такой знакомый знакомый знакомого, большой человек, владелец нефтебаз, заправочных станций и так далее.
Он нам денег дал, но как выяснилось, мы попали к нему в рабство: нам обещали сначала 30%, потом 50%, после отбивки.

Первый объект отбился за два с половиной месяца, чего мы, если честно, не ждали. Это был такой неожиданный приятный успех и мы, окрыленные, понеслись дальше, открыли еще один. Он сказал, ну, раз вы открыли еще один, то давайте подождем пока. Потом он сказал, что этот бизнес покупал дочери и ее нужно взять в команду. Окей, дочка пришла, мы предлагали ей задачи, где были проблемы, но она хотела заниматься продуктовой линейкой, меню, а мы это уже делали. В общем, конфликт углублялся, а проекты окупались за рекордные сроки. И в один день мне просто сказали "Дима, до свидания. Вот тебе деньги за последний месяц". И вычли из них все расходы, которые только можно было.

Мы - я и мой компаньон Валентин, с которым вместе начали бизнес, не умеем копить деньги. Поэтому, когда нам сказали до свидания, единственное, что мы забрали, это бренд, и я сразу побежал патентовать название, оказалось не зря - они тоже попытались его запатентовать, но кто первый подает, тот и получает патент.

После этого у нас были другие инвесторы. Мы понимали, что имя уже на слуху и нельзя упускать шанс, можно легко открыться и получить весь трафик, но денег не было. Мы встретились с другими инвесторами, но уже подстелили соломку где могли, заключили инвестиционные договоры и сначала работа была позитивная. Там тоже было сначала 30%, потом 50% после окупаемости, но это была ошибка.

Потом стали подключаться другие инвесторы и надо было учитывать желания всех. В итоге у нас было 4-5 человек инвесторов из абсолютно разных групп и каждое изменение становилось кромешным адом.
Я начинал бизнес чтобы у меня не было начальников, а выяснилось, что вместо одного начальника появилось человек восемь.

Потом у нас случилось еще одно драматическое событие, партнеры в Хабаровске отжали себе бизнес и переименовали его. Мы вместе открывали ресторан и переругались вдрызг, в итоге они решили и этот бизнес себе забрать.

После этого мы поняли надо что-то менять и стали разбегаться с партнерами, но все вышло более цивилизованно. В этот момент возникла идея о франшизе, стало понятно какие плюсы.

Я просто предоставляю информацию, грубо говоря, продаю ее, а имущество, доход и бизнес, это все собственника. И, как выяснилось, это очень жизнеспособная схема, по крайней мере пока, мы работаем по ней почти 10 лет.

В других регионах уже пришлось объяснять этот формат и, если в Хабаровске более или менее еще было, то в Иркутске уже гораздо сложнее - люди выходили из машины, а мы им объясняли. что это необязательно. Сейчас мы понимаем, что это не так уж и важно, важно, что это формат навынос и что тебе, чтобы поесть или выпить кофе не нужно заходить в кафе, садиться, ждать. Мне кажется, это прикольно, что есть возможность перекусить в машине или выпить кофе с хорошим видом или просто по пути пока едешь.

А во-вторых, когда мы начали расширяться по краю, это стало нашей миссией - Приморье очень красивый край и по нему хочется ездить, но, естественно, инфраструктуры нет никакой. Когда мы начинали, нам казалось, что это круто, мы делаем островки с удобствами везде. Ты можешь где-нибудь в Ольгинском районе ехать шесть часов до Владивостока, но по пути стоит COFFEE MACHINE, где ты выпьешь шикарный капучино, заешь его вкусной едой и будешь абсолютно спокоен, что доедешь в порядке.

Сейчас мы больше переместили свое внимание с города на трассы, потому что в городах не везде есть такая культура. До Иркутска мы точно знаем, что есть, а дальше не понятно. У нас есть проект в Новосибирске, мы его долго раскачиваем, но сейчас уже лучше. Полтора года на это ушло, хотя локация по дальневосточным меркам лучше некуда.

Есть проблема в том, что у государства землю очень тяжело получить. Это занимает иногда годы, и там куча подводных камней всплывает в процессе, которую можно и не обойти, просто сломаться об них и дальше не двигаться никуда. Это бюрократический ад, нам 12 лет, а мы только сейчас более-менее учимся с этим работать, потому что это просто выгоднее. Чтобы государство очень-очень дешево, за 10 тысяч в месяц, например, хороший участок выделило нам нужно 10 кругов ада пройти. У частников дорого, потому что все, у кого есть земля в России, они чувствуют себя владельцами, золотого гектара. Даже если он не освоенный и это просто голый пятак земли с лесом на нём, то за него сразу же хотят какую-то большую сумму.

Еще требуется, чтобы было подходящее назначение земли, иногда его нужно изменять, потому что ты не можешь использовать землю не по назначению: если у неё сельхоз назначение, ты не можешь на ней построить и торговать. К тебе тут же очень быстро придут люди с честными лицами и пустыми руками.

Это сейчас мы уже научились решать более или менее проблемы, понимаем хотя бы, что нужно делать. Иногда получается быстрее, вот допустим сейчас в городах, которые у нас целевые на следующий год - Якутск , Южно-Сахалинск, Камчатка, мы их прямо сами прорабатываем.

Причем раньше у нас была наоборот стратегия низких издержек, то есть мы хотели быть чуть ниже рынка. Сейчас мы от этого отказались, поняли, что мы столько вкладываемся, что просто не можем себе это позволить. Мы не хотим быть супер дешевым продуктом, скорее хотим чуть-чуть выше среднего.

Регулируется это с одной стороны, у тебя есть фуд-кост, то есть себестоимость, а с другой стороны, у тебя есть конкурентный анализ. Ты всегда знаешь, сколько у конкурента предлагают,грубо говоря, за грамм продукции.

Ты не каждое блюдо смотришь, ты смотришь группы, анализируешь, какие у конкурентов есть группы, какие у них цены и исходя из этого, планочку аккуратно ставишь.

У нас были примеры, когда мы очень долго держали цены, хороший пример в 2014 году, когда доллар мгновенно вырос в два раза, у нас кофе сразу же вырос, естественно, тут же в два раза, мы держали почти полгода, ну, то есть мы поднимали очень плавно, и это очень хорошо сказалось на гостепотоке, люди это оценили.

При этом у нас был и момент, по-моему, в году в 18-19-м, когда мы, видимо, превысили где-то психологический барьер и прямо увидели стагнацию, потом постепенное снижение гостепотока, то есть количество чеков. И оно важнее, на самом деле, выручки. Мы в первую очередь смотрим именно на это, выручка может прыгать, и как и прибыль, это все производное, а гостепоток супер важен. Мы поняли, что надо перерабатывать меню, даже тогда снизили некоторые цены, правда, то есть продукты мы привели к единому стандарту, многие из них уменьшились, но цены честно снизили при этом. Плюс мы еще все заготовки запитали на нашу фабрику кухни, что очень сильно качество увеличило, меню мы сильно переработали, потому что когда мы провели исследования, многие сказали, что нам просто надоело одно и то же, скучно, поэтому мы где-то треть меню просто вышвырнули, поменяли, и это действительно помогло, у нас снова восстановился рост.

Не просто сегодня повысил, завтра понизил, поиграл, повеселился, а все-таки выбрать какую-то стратегию для себя, по отношению к рынку. Вы должны понимать, как вы должны выглядеть. Если вы хотите делать более дорогой продукт, более премиальный, вы должны думать, как этому соответствовать и свою себестоимость выбирать.

Соответствие "чуть выше рынка" для нас - это гарантия качества, то есть то, что не понравилось, мы вам вернем, очень большие заморочки на безопасности, у нас строго все по ХАССП, хотя павильон относительно небольшой, но внутри как на космической станции все очень плотно, дорогостоящее оборудование, которое позволяет качественный продукт делать. IT, то есть приложение удобное. Мы, инвестируя в это все, рассчитываем, что можем брать за это премию определенную сверху. Мы не обязаны наравне с рынком идти, потому что другие такое предложить не могут.

Лидерство по издержкам, такая стратегия есть, это значит надо снижать издержки максимально, это самая сложная стратегия. Даже таким гигантам, как Макдональдс, не всегда удается ей соответствовать. Там надо от очень многого отказаться ради того, чтобы ты был прям дешевым. В плане общепита, это еще не всегда рабочая стратегия, потому что люди не любят есть дешево, как ни странно. Они боятся есть дешево. Если ты будешь рекламировать какое-то заведение как дешевое, люди туда не пойдут, даже если они хотят сэкономить. Им неприятен сам факт того, что они кушают где-то там в дешевом заведении, но они при этом не хотят есть дорого. Никто не любит есть дорого, потому что у них тогда ощущение, что их обманывают. Почему с них берут дополнительные деньги? За что?
Поэтому я говорю, управление ценами — это такая область хитрая.