Статьи

Как устроены франшизы в общепите: Кофемашина

Первая кофейня для автомобилистов появилась во Владивостоке в 2011. Франшизу запустили спустя три года в 2014 году. На сегодняшний день Кофемашина это не только кофейни для автомобилистов, но и другие форматы - кофеостровки и полноценные кафе с посадкой.

Итого 79 кофеен в 27 населенных пунктах страны. В 65 точках кофе наливают партнеры франчайзи, а 14 точек принадлежат Дмитрию.
Интересно, что до открытия франшизы Дмитрий работал с инвесторами, но позже понял, что несколько раз наступил с инвесторами на одни и те же грабли и переупаковался во франшизный пакет.
Часть 1. Про инвесторов
Почему в нашем случае инвесторы – это грабли, которые бьют больно в лоб, и чем франчайзинг в этой истории лучше?
У нас довольно драматическая история была с инвесторами. Когда мы начинали бизнес, у нас не было вообще ничего и мы пришли к инвестору попросить денег. Это был такой знакомый знакомый знакомого, большой человек, владелец нефтебаз, заправочных станций и так далее.

Он нам денег дал, но как выяснилось, мы попали к нему в рабство: нам обещали сначала 30%, потом 50%, после отбивки.

Первый объект отбился за два с половиной месяца, чего мы, если честно, не ждали. Это был такой неожиданный приятный успех и мы, окрыленные, понеслись дальше, открыли еще один. Он сказал, ну, раз вы открыли еще один, то давайте подождем пока. Потом он сказал, что этот бизнес покупал дочери и ее нужно взять в команду. Окей, дочка пришла, мы предлагали ей задачи, где были проблемы, но она хотела заниматься продуктовой линейкой, меню, а мы это уже делали. В общем, конфликт углублялся, а проекты окупались за рекордные сроки. И в один день мне просто сказали "Дима, до свидания. Вот тебе деньги за последний месяц". И вычли из них все расходы, которые только можно было.

Мы - я и мой компаньон Валентин, с которым вместе начали бизнес, не умеем копить деньги. Поэтому, когда нам сказали до свидания, единственное, что мы забрали, это бренд, и я сразу побежал патентовать название, оказалось не зря - они тоже попытались его запатентовать, но кто первый подает, тот и получает патент.

После этого у нас были другие инвесторы. Мы понимали, что имя уже на слуху и нельзя упускать шанс, можно легко открыться и получить весь трафик, но денег не было. Мы встретились с другими инвесторами, но уже подстелили соломку где могли, заключили инвестиционные договоры и сначала работа была позитивная. Там тоже было сначала 30%, потом 50% после окупаемости, но это была ошибка.
Если у тебя меньше 50% , даже если 49,5%, то по российским законам в ООО ты бесправный, все могут отобрать, сменить директора и так далее.
Потом стали подключаться другие инвесторы и надо было учитывать желания всех. В итоге у нас было 4-5 человек инвесторов из абсолютно разных групп и каждое изменение становилось кромешным адом.

Я начинал бизнес чтобы у меня не было начальников, а выяснилось, что вместо одного начальника появилось человек восемь.

Потом у нас случилось еще одно драматическое событие, партнеры в Хабаровске отжали себе бизнес и переименовали его. Мы вместе открывали ресторан и переругались вдрызг, в итоге они решили и этот бизнес себе забрать.

После этого мы поняли надо что-то менять и стали разбегаться с партнерами, но все вышло более цивилизованно. В этот момент возникла идея о франшизе, стало понятно какие плюсы.
Во франшизе все разделено: есть правообладатель, на нем интеллектуальная собственность, а есть собственник, который владеет имуществом.
Я просто предоставляю информацию, грубо говоря, продаю ее, а имущество, доход и бизнес, это все собственника. И, как выяснилось, это очень жизнеспособная схема, по крайней мере пока, мы работаем по ней почти 10 лет.
Часть 2. О бюджете
Интервьюер: Вы ужасно интересно пишите, а теперь и рассказываете. Я читала несколько материалов, когда готовилась к интервью. Такая довольно глобальна мысль просто зашита была в одну из строчек: "Если ты ввязываешься в непонятный тебе бизнес, умножь смету на 2", вы написали это в своем материале и что то не раз спасало вас во многих проектах. Расскажите какой-нибудь кейс, который сложился благодаря этому опыту.
Вы знаете, было много кейсов, где этот опыт был не учтен. Про знакомый бизнес я обычно говорю "умножай на 1,5", но это я сейчас говорю, а произошло все после того, как мы несколько раз построили объекты, где просчитали все до последнего винтика и все равно вышло в 1,5 раза дороже.

Я теперь просто всегда умножаю смету на 1,5-2 в зависимости от того, насколько глубоко мы влипли и это всегда работает.
Часть 3. Про автокофейни
Интервьюер: Концепция автокофейни, это, безусловно, вау, такого на рынке действительно мало. Что должно быть неотъемлемо, чтобы состоялся такой формат, как вы помогаете месту стать круче?

В моем понимании - это просто пятачок in the middle of nowhere, как говорится, нужно чтобы что-то инфраструктурное было вокруг? И как такой формат, меня это очень интересует как потенциального франчайзи, конкурирует с заправками и с фудтраками? Это ведь практически одно и то же.
Давайте начнем с рынка. В целом на Западе, в Европе в меньшей степени, но особенно в Штатах этот рынок существует уже лет 70. Когда я там был, я видел даже банки и аптеки в формате drive-through, то есть подъезжаешь и не выходя из машины получаешь услугу.

На Дальнем Востоке этот формат прижился уже давно, еще до нашего появления уже было много пит-стопов, кафе, к которым можно подъехать на машине. Здесь этот рынок очень развит, потому что весь Дальний Восток - это люди на машинах. Люди очень не любят выходить из машин, поэтому все само собой сложилось. Когда мы пришли к инвестору мы хотели делать кафе, но так как у него в собственности заправки, мы поняли, что шансов у нас нет, только автоформат.
Выяснилось, что это было очень правильное решение, мы такой голубой океан открыли, где никого до нас не было.
В других регионах уже пришлось объяснять этот формат и, если в Хабаровске более или менее еще было, то в Иркутске уже гораздо сложнее - люди выходили из машины, а мы им объясняли. что это необязательно. Сейчас мы понимаем, что это не так уж и важно, важно, что это формат навынос и что тебе, чтобы поесть или выпить кофе не нужно заходить в кафе, садиться, ждать. Мне кажется, это прикольно, что есть возможность перекусить в машине или выпить кофе с хорошим видом или просто по пути пока едешь.
Это дает ощущение свободы, его то мы и продвигаем.
А во-вторых, когда мы начали расширяться по краю, это стало нашей миссией - Приморье очень красивый край и по нему хочется ездить, но, естественно, инфраструктуры нет никакой. Когда мы начинали, нам казалось, что это круто, мы делаем островки с удобствами везде. Ты можешь где-нибудь в Ольгинском районе ехать шесть часов до Владивостока, но по пути стоит COFFEE MACHINE, где ты выпьешь шикарный капучино, заешь его вкусной едой и будешь абсолютно спокоен, что доедешь в порядке.

Сейчас мы больше переместили свое внимание с города на трассы, потому что в городах не везде есть такая культура. До Иркутска мы точно знаем, что есть, а дальше не понятно. У нас есть проект в Новосибирске, мы его долго раскачиваем, но сейчас уже лучше. Полтора года на это ушло, хотя локация по дальневосточным меркам лучше некуда.
Часть 4. Роуд-муви в России
Интервьюер: При подготовке интервью я уловила такой вайб путешественнический, если можно так назвать, той миссии и культуры, которые вы несете. Фото на главной странице сайта, безусловно напоминает американский фильм про дорожные путешествия, и только по русским номерам можно понять, что она сделана во Владивостоке. Американская романтика живет в ваших кофейнях: это и пончики чисто американского формата как будто из Симпсонов, дизайн кофеен, вдохновленный дизайном из штата Огайо, кофе как в Старбакс (ваша личная ностальгия по путешествиям), рубашки в клеточку у персонала. Это все действительно напоминает такую, я бы даже сказала не американскую, а кинематографичную романтику путешествий. Почему нам это так близко?
Я сейчас страшную вещь скажу, во-первых, вы сейчас собрали все эти американские ситуации вместе и я подумал неужели и правда все настолько похоже? У меня это не укладывалось в голове. Довольно интересное просто наблюдение, но если порефлексировать, я жил какое-то время в США, в Австралии и не так уж сильно культура отличается, например, если сравнивать с Европой. В Америке такие же большие расстояния, есть определенная автомобильная культура, дух свободы. У нас тоже все это есть. Очень много нововведений оттуда легко приживаются у нас в отличие от европейских, там все немножечко сложнее, дольше складывалось, а Штаты довольно молодая страна и мы в каком-то плане тоже молодая страна.
Интервьюер: То есть расстояния, молодость страны без закоренелых постулатов, это и есть такой ключ, который нас объединяет с точки зрения потребления. И я согласна, что дорожные путешествия по России это такая романтика, круто, что можно вот так это поддерживать.
Часть 5. Как найти землю
Интервьюер: Допустим я хочу открыть в Питере формат автокофейни, какие пункты вы могли бы мне порекомендовать учесть в первую очередь при поиске локации?
Вот тут начинаются проблемы, потому что главная наша боль и то, наверное, из-за чего развитие идет не так быстро, как хотелось бы - это совершенно неразвитый земельный рынок в целом в России. Я поражаюсь, что на самом деле на Дальнем Востоке нет земли.

Когда ты приходишь в администрацию или в какой-нибудь специальный орган наподобие корпорации развития Дальнего Востока, который, казалось бы, в первую очередь должна дать тебе кучу участков, тут же появляется столько проблем, почему это не может быть сделано, хотя не сказать, что так уж мало места на Дальнем Востоке. Да, не везде есть электричество, но это, кстати, почти всегда решается так или иначе.
Есть проблема в том, что у государства землю очень тяжело получить. Это занимает иногда годы, и там куча подводных камней всплывает в процессе, которую можно и не обойти, просто сломаться об них и дальше не двигаться никуда. Это бюрократический ад, нам 12 лет, а мы только сейчас более-менее учимся с этим работать, потому что это просто выгоднее. Чтобы государство очень-очень дешево, за 10 тысяч в месяц, например, хороший участок выделило нам нужно 10 кругов ада пройти. У частников дорого, потому что все, у кого есть земля в России, они чувствуют себя владельцами, золотого гектара. Даже если он не освоенный и это просто голый пятак земли с лесом на нём, то за него сразу же хотят какую-то большую сумму.

Еще требуется, чтобы было подходящее назначение земли, иногда его нужно изменять, потому что ты не можешь использовать землю не по назначению: если у неё сельхоз назначение, ты не можешь на ней построить и торговать. К тебе тут же очень быстро придут люди с честными лицами и пустыми руками.

Это сейчас мы уже научились решать более или менее проблемы, понимаем хотя бы, что нужно делать. Иногда получается быстрее, вот допустим сейчас в городах, которые у нас целевые на следующий год - Якутск , Южно-Сахалинск, Камчатка, мы их прямо сами прорабатываем.
У нас есть так называемая биржа участков, когда мы сами находим какие-то варианты, потом делаем встречу с франчайзи, они говорят, этот интересен участок.
Интервьюер: Получается вы по обратному пути пошли. Сначала, так как специфика по поиску локации сложная, вы сначала их потенциально ищете, а потом уже ищете на него партнер франчайзи, чтобы состоялся мэтч.
Есть приятные исключения. Иногда франчайзи — это как раз владельцы участков и вот это идеальный случай. Но для этого мы сделали вариант, потому что многие из них не хотят ничего делать, мы сделали собственное управление. Они инвестируют только, причем инвестируют в объект на своей собственной земле, а мы им управляем.
Интервьюер: А что за условия инвестиционной франшизы?
Есть франшизы, которые вообще все в одном запитывают. Они просто, грубо говоря, входят в долю партнеру. Имеют 50-60%, например.

Мы пошли по другому пути: мы разделили. То есть у нас отдельно договор франчайзинга, который такой очень серьезный, на 20 лет, с санкциями, за расторжение, мы хотим быть уверены, что партнер просто не раскачает за счет нас свой участок и потом не избавится. А есть договор управления, который в целом можно расторгнуть в любой момент, по-моему, за 2 месяца предупредив. То есть партнер, если его не устраивает наше управление, он может уйти управлять сам.
Интервьюер: Получается, что по франшизе он платит роялти, а по управляющему договору он платит вам как зарплату за управление?
Да, оплата, фиксированная часть плюс процентная часть. Сейчас, по-моему, там порядка 45 тысяч фиксировано и, по-моему, 2,5 процента с оборота. Это за то, что ты вообще ничего не делаешь.
Часть 6. Финансовая
Интервьюер: В своем рассказе в Тинькофф Журнале вы пишите: "при выручке 3-4 миллиона рублей за год прибыль в 25% — это хорошая маржинальность для такого бизнеса. Сейчас у нас есть объекты, где маржа достигает 25%, но средний показатель — 12%". Вы это написали полгода назад. Все так и есть, ничего не изменилось?
Да, все так и есть. Сейчас, конечно, есть вызовы, связанные с фондом оплаты труда, потому что резко очень выросли зарплаты, у всех дикий кадровый голод. Плюс, конечно, растут цены. То есть, это такая плавающая история.

Иногда эта маржинальность падает до поднятия цен, потом поднимаешь немного цены, она снова вырастает. От 12 до 15 вот такое вот среднее значение.
Интервьюер: Сколько получается франчайзи будет в среднем зарабатывать в год с такой точки?
это зависит от многих вещей, в частности, от аренды, потому что у кого-то аренда 0, у кого-то 200 тысяч в месяц. То есть, на некоторых участках аренда — это половина прибыли. Можно умножить просто на маржинальность среднюю и сказать, что с трех миллионов вы получите в среднем где-то там 450 тысяч в месяц. Это очень среднее по больнице.

У нас есть франчайзи, у которого все участки собственные, и у него целый город, это практически эксклюзивная франшиза. У него маржинальность достигает 20% и это без аренды, там филиал уже давно окупился.

Если ты собственник земли или если она от государства, то может достигать 25%, но в среднем все-таки примерно в 12%.
Часть 7. Удаленное управление
Интервьюер: вы рассказываете, что бизнесом можно управлять удаленно.
Тут надо прояснить, что удаленно мы можем управлять как система в целом. То есть мы можем управлять, скажем, объектом где-то в Комсомольске-на-Амуре, находясь во Владивостоке. Но менеджер объекта, конечно, должен находиться на месте и от его эмоционального заряда, от его усилий очень много чего зависит.
Интервьюер: мне кажется в общепите вообще нельзя спускать руку с курка.
У нас есть комплекс мер операционных, которые позволяют нам управлять объектами. Вот за счет как раз-таки контроля качества, благодаря нашему подходу с доверием гостям, они очень часто оставляют нам обратную связь. Благодаря этому мы все время знаем, что происходит на каком-нибудь удаленном объекте и можем оперативно какие-то меры применять к нему.
Новый бизнес, он как ребенок. Первые 6 месяцев вообще надо его выхаживать. Надо быть рядом все время и потом еще не скоро вы сможете его отпустить.
Часть 8. О ценообразовании
Интервьюер: В интервью для rbc.ru вы рассказываете, что повышать цены при поднятии закупочных расходов не стоит сразу, вы так пробовали, и это казалось плохо. Что это за кейс и как вы сейчас все анализируете, чтобы вот такой расход при постоянных повышающих ценах как-то нивелировать
вообще тема управления ценами, она настолько скользкая и сложная и политическая, потому что ты никогда не знаешь, как это сработает. Нужно для себя какую-то стратегию определить.
Наша стратегия - быть чуть-чуть дороже рынка, вот чуть-чуть совсем слегка.
Причем раньше у нас была наоборот стратегия низких издержек, то есть мы хотели быть чуть ниже рынка. Сейчас мы от этого отказались, поняли, что мы столько вкладываемся, что просто не можем себе это позволить. Мы не хотим быть супер дешевым продуктом, скорее хотим чуть-чуть выше среднего.

Регулируется это с одной стороны, у тебя есть фуд-кост, то есть себестоимость, а с другой стороны, у тебя есть конкурентный анализ. Ты всегда знаешь, сколько у конкурента предлагают,грубо говоря, за грамм продукции.

Ты не каждое блюдо смотришь, ты смотришь группы, анализируешь, какие у конкурентов есть группы, какие у них цены и исходя из этого, планочку аккуратно ставишь.

У нас были примеры, когда мы очень долго держали цены, хороший пример в 2014 году, когда доллар мгновенно вырос в два раза, у нас кофе сразу же вырос, естественно, тут же в два раза, мы держали почти полгода, ну, то есть мы поднимали очень плавно, и это очень хорошо сказалось на гостепотоке, люди это оценили.

При этом у нас был и момент, по-моему, в году в 18-19-м, когда мы, видимо, превысили где-то психологический барьер и прямо увидели стагнацию, потом постепенное снижение гостепотока, то есть количество чеков. И оно важнее, на самом деле, выручки. Мы в первую очередь смотрим именно на это, выручка может прыгать, и как и прибыль, это все производное, а гостепоток супер важен. Мы поняли, что надо перерабатывать меню, даже тогда снизили некоторые цены, правда, то есть продукты мы привели к единому стандарту, многие из них уменьшились, но цены честно снизили при этом. Плюс мы еще все заготовки запитали на нашу фабрику кухни, что очень сильно качество увеличило, меню мы сильно переработали, потому что когда мы провели исследования, многие сказали, что нам просто надоело одно и то же, скучно, поэтому мы где-то треть меню просто вышвырнули, поменяли, и это действительно помогло, у нас снова восстановился рост.
Если резюмировать, то нужно все-таки искать пути уменьшения фудкоста, за счет, например, собственных заготовительных цехов плавно повышать цены и выработать стратегию.
Не просто сегодня повысил, завтра понизил, поиграл, повеселился, а все-таки выбрать какую-то стратегию для себя, по отношению к рынку. Вы должны понимать, как вы должны выглядеть. Если вы хотите делать более дорогой продукт, более премиальный, вы должны думать, как этому соответствовать и свою себестоимость выбирать.

Соответствие "чуть выше рынка" для нас - это гарантия качества, то есть то, что не понравилось, мы вам вернем, очень большие заморочки на безопасности, у нас строго все по ХАССП, хотя павильон относительно небольшой, но внутри как на космической станции все очень плотно, дорогостоящее оборудование, которое позволяет качественный продукт делать. IT, то есть приложение удобное. Мы, инвестируя в это все, рассчитываем, что можем брать за это премию определенную сверху. Мы не обязаны наравне с рынком идти, потому что другие такое предложить не могут.

Лидерство по издержкам, такая стратегия есть, это значит надо снижать издержки максимально, это самая сложная стратегия. Даже таким гигантам, как Макдональдс, не всегда удается ей соответствовать. Там надо от очень многого отказаться ради того, чтобы ты был прям дешевым. В плане общепита, это еще не всегда рабочая стратегия, потому что люди не любят есть дешево, как ни странно. Они боятся есть дешево. Если ты будешь рекламировать какое-то заведение как дешевое, люди туда не пойдут, даже если они хотят сэкономить. Им неприятен сам факт того, что они кушают где-то там в дешевом заведении, но они при этом не хотят есть дорого. Никто не любит есть дорого, потому что у них тогда ощущение, что их обманывают. Почему с них берут дополнительные деньги? За что?

Поэтому я говорю, управление ценами — это такая область хитрая.
2025-06-23 11:19